Por Javier López Ramos, Chief Operating Officer en Coderio con más de 15 años de experiencia en Project Management.

“Vamos a disolver la PMO. La Dirección quiere tomar un rumbo ágil en la gestión de los proyectos de la compañía, por lo que vamos a cambiar la estructura y contratar Scrum Masters”.

Hace un poco más de un año escuché esta frase y me dejó pensando: ¿por qué la Dirección de esa empresa entendía que contar con una oficina de proyectos iba en desmedro de gestionar los requerimientos en forma ágil? Y, a su vez: ¿por qué creían que un Scrum Master sería el reemplazo “ágil” de un PM?

Project Manager: ¿un obstáculo para la gestión ágil? 

Mi área de desarrollo profesional siempre fue IT y los últimos 15 años me aboqué específicamente al campo de la coordinación de proyectos, donde trabajé distintos modelos y frameworks (ágiles, clásicos, híbridos, etc.)

Recuerdo en aquella conversación haber esgrimido algunos de estos argumentos, pero la respuesta fue contundente: “Ponemos más POs y, si hace falta, un Agile Coach”, lo que reducía la cuestión a una extraña ecuación: PM = SM + PO + Agile Coach (al x %).

Aquel episodio me transportó a unos 7 u 8 años antes, la primera vez que noté esa contraposición entre “agilidad” y la figura del Project Manager. Enseguida me pregunté cuáles podrían ser las razones para creer que la figura del PM no tiene lugar en un universo Agile. 

¿Acaso su rol está destinado a la desaparición? Eso que tanto me apasiona aún hoy, sin ejercerlo, ¿ya es historia?

Darwinismo empresarial 

Una de las primeras respuestas que encontré fue que el mercado latinoamericano tiene cierta tendencia a que lo nuevo “canibaliza” lo viejo. Como si la evolución obligase indefectiblemente a que aquello que acaba de nacer elimine lo anterior, descartando toda convivencia posible. 

Otro punto no menor es cómo resuena en las mentes de la alta dirección la palabra “ágil”. Lejos está del concepto de agilidad que todos conocemos, sino que se reduce más bien a una cuestión de “improvement of the time to market” y abaratamiento de costos (“más rápido”).

Considero que se debe a un tema de interpretación (o de mala traducción, diría Cliff Berg, autor de “Agile 2: the next iteration”). El manifiesto Ágil sostiene que se debe confiar en el equipo y que estos deben ser auto organizados. Pero en ningún momento declara “sin supervisión ni verificación alguna”, ni señala la imposibilidad de validar periódicamente que el proyecto está en el camino esperado. En mi opinión, Agile 2 viene a corregir un poco este fundamentalismo. 

Gestión vs. agilidad

Es claro que, conceptualmente, la metodología clásica de gestión de proyectos no se relaciona directamente con los preceptos de la agilidad. Desde sus fundamentos, Agile intenta diferenciarse de la metodología del PMI.

Pero no creo que para ser “ágil” sea necesario eliminar al Project Manager y acusarlo de ser la madre de todos los problemas actuales y pasados de la gestión de proyectos. Estoy convencido de que un buen PM sólo puede ser una positiva adición a cualquier equipo. 

Jorge Sapirstein, Product Owner Regional de Innovación Digital en Tsoft, tiene su visión al respecto: “A lo largo del tiempo, los proyectos han ido cambiando en su concepción y evolución, y las técnicas se fueron adaptando a esa transformación, pero nunca se perdió la necesidad del liderazgo de equipos con foco en los resultados y expectativas de los Stakeholders”. Y agrega: “Las que van mutando son las skills de los líderes, que cada vez más requieren de una mirada puesta en la experiencia del cliente, un enfoque empático y menos estructurado, con una perspectiva flexible orientada a la concreción de objetivos y gestión”.

Es que, como mencionaba antes, ninguna figura podría reemplazar mano a mano al PM. El Scrum Master tiene una función reactiva, está al servicio del equipo, entendido como la célula que está produciendo el entregable. En cambio, el Project Manager tiene un rol activo y proactivo; y su manto de influencia va más allá del squad que está produciendo la solución.

En el caso del PO, es un rol cuya función primaria es la de ser “la voz del cliente” dentro del proyecto. Es el dueño del backlog y, en cierta forma, la máxima autoridad a la hora de referirnos al producto.

Al respecto, Diego Formulari, Digital Transformation Director en Assist Card, señala que “la metodología de gestión es un puente hacia los resultados, una herramienta que permite contener e, incluso, predecir las variables que harán que nuestro proyecto consiga su objetivo y pueda capitalizar los beneficios que lo impulsan”. Sin embargo, también aclara que “la práctica debe evolucionar hacia un modelo más flexible, porque el contexto nos plantea la experimentación como protagonista”.

Barajar y dar de nuevo 

Ahora bien, ¿qué sucede cuándo no tenemos un problema de producto o de competencia entre dos entregables o algo que escapa a la capacidad de resolución del equipo? ¿Quién escala a la dirección y cómo? Estos son algunos de los interrogantes que las grandes empresas deberían plantearse antes de tomar decisiones apresuradas:  

-¿Quién está evaluando los riesgos inherentes al proyecto durante su ejecución?

-¿Quién está observando lo que sucede con todos los factores ambientales externos al proyecto y su impacto? ¿Quién custodia y es responsable por el alcance

-¿Quién está atento a la influencia que puedan ejercer terceros (no necesariamente el cliente) sobre el proyecto?, decisiones que se toman en otros ámbitos y pueden poner en jaque el avance. 

El futuro del PM

Creo que el Project Manager no debe reinventarse, pero sí adaptarse. Es claro que hoy el PM no debe ser quien mira el plan de proyecto en solitario mientras busca qué herramienta aplicar para ganar una semana perdida. 

“La gestión de proyectos como profesión y disciplina -sostiene Nicolás Donadio, Program & Project Manager en IT Desarrollos SRL- está creciendo: los diferentes frameworks y metodologías se convertirán en herramientas, donde cada usuario podrá elegir el más conveniente, mientras que las tareas más rutinarias se automatizarán”.

Para el colega, los  profesionales de la gestión de proyectos deberemos evolucionar hacia una visión que combine las habilidades blandas relacionadas al liderazgo y la construcción de equipos con un enfoque de negocio, que nos permita estar atentos tanto al interior del equipo como al entorno: “Ya no tan centrados en el ‘output’ del proyecto sino en el ‘outcome’, en cómo se genera valor y en cómo impacta, no sólo a los negocios sino también a la sociedad”.

Donadio asegura que los PM serán los catalizadores de estas transformaciones, apoyando y guiando a quienes “hacen” los proyectos y transforman las ideas en realidades, promoviendo la adopción de una cultura flexible, abierta e innovadora. 

Hoy el PM debe ser la figura que blinde al equipo para que pueda explotar al máximo sus mejores cualidades. La interfaz que pueda evaluar todos los aspectos internos y externos al proyecto, y asegurarles un marco de trabajo seguro y a la alta gerencia una comunicación eficiente.

En el mismo sentido, Formulari considera que el Project Management se encuentra en un punto de inflexión: “Una instancia de transición de profesionales con un altísimo grado de especialidad a profesionales más holísticos, que cuenten con la capacidad de integrar distintas competencias y que aporten grandes caudales de inteligencia emocional”.

“Ahora viene una nueva era -destacó-, la era de la convergencia en la que cada dato, cada tecnología y cada proceso deben funcionar de forma precisa y el PM es quien puede orquestar esas partes para que todo el sistema funcione en armonía, agregando un valor diferencial a las empresas”.

Más que nunca, el PM debe hacer uso de sus capacidades de gestión y gerenciamiento para ser “más manager que project”. Desarrollar sus soft skills para lograr una conexión sincera y sólida con los nuevos equipos y sus distintas metodologías de trabajo, por y para ellos, desde un lugar aún más activo.

Humildemente, creo que aún no es hora de darlo por muerto. 

Por Javier López Ramos, Chief Operating Officer en Coderio.